Le leadership va bien au-delà de la posture
Le vrai leadership ne ressemble pas à ce qu'on vous a appris
Posture et leadership sont des notions souvent citées, rarement définies avec précision. On les utilise beaucoup sans en chercher le véritable sens, et surtout, on les confond.
« Fais attention à ta posture. » C’est une phrase qu’on m’a dite un jour, sans explication. Elle est restée en suspens, comme une injonction dont on est censé deviner les contours par soi-même. Ce que j’en ai compris avec le recul, c’est qu’elle signifiait quelque chose comme : tu n’as pas le comportement attendu (attendu par qui ?) prends de la distance, aie une image de patronne. Mon équipe était soudée, la communication fluide, les partenaires externes préféraient travailler avec nous. Mais apparemment cela ne suffisait pas. Peut-être parce que la bonne humeur et la proximité étaient trop présentes. Je n’ai jamais su réellement ce qui gênait cette personne.
Ce que cette injonction révèle est une confusion très répandue dans les organisations, celle entre la posture et le leadership. La posture, c’est la façon de se présenter et de se comporter dans son rôle. Elle peut s’apprendre, se calibrer, s’adapter au contexte. Il existe d’ailleurs des formations entières consacrées à ce sujet, qui travaillent l’image, la voix, l’assertivité, la façon de se positionner face à sa hiérarchie ou à ses équipes. Ces outils ont leur utilité. Mais ils ne font pas un leader. Le leadership, lui, ne se décrète pas et ne s’acquiert pas en séminaire. Il se perçoit dans la façon dont les gens autour de vous travaillent, prennent des initiatives, font confiance, se dépassent. Et inversement…
Quand la posture devient une fin en elle-même
Le problème n’est pas la posture en soi. Un dirigeant a effectivement un rôle à tenir, un cadre à incarner, une façon d’être qui doit inspirer confiance. Mais quand la posture devient une fin en elle-même, quand elle sert à contrôler l’image plutôt qu’à servir l’équipe, elle se transforme en armure. Et une armure protège, c’est vrai. Mais elle coupe aussi.
J’en ai vu beaucoup, de ces dirigeants très soucieux de leur image, très attachés à maintenir une certaine distance, passer un temps considérable à prendre des décisions. Ce n’était pas une question de compétences, mais de distance : celle qu’ils avaient eux-mêmes installée les privait des informations dont ils auraient eu besoin pour décider vite et juste. Les équipes filtraient ce qu’elles remontaient. Les signaux faibles ne circulaient plus. Et l’immobilisme s’installait, qu’on mettait volontiers sur le compte du marché ou de la conjoncture, rarement sur celui de la posture elle-même.
La croyance derrière tout cela est ancienne et tenace : l’autorité se construit par la distance, le respect se mérite par l’inaccessibilité, montrer de l’humanité fragilise le leadership. Et sous-jacente à tout cela, une conviction que beaucoup n’osent pas formuler mais qui guide pourtant bien des comportements : pour être respecté, il faut être craint. Cette croyance se transmet de génération en génération de managers sans jamais être vraiment questionnée. Et pendant ce temps, les équipes qu’elle encadre se préparent à chaque interaction comme à une épreuve plutôt que de voir en ces moments une opportunité d’avancer.
Ce que les vrais leaders ont en commun
Les dirigeants qui m’ont marquée n’avaient pas en commun un style de personnalité particulier. L’une était expansive, à l’énergie débordante, proche de ses équipes au point qu’on le lui reprochait. Et pourtant ses équipes travaillaient bien, sans stress, avec de bons résultats, pendant que d’autres se paralysaient avant chaque échange avec leur supérieur. Elle a gravi les échelons plus vite et plus haut que bien d’autres. L’autre était calme, presque discret, CEO d’une organisation où beaucoup n’osaient pas lui parler directement, trop impressionnés par le poste occupé. Alors que lui était demandeur. Et ceux qui franchissaient le pas avançaient plus vite, se sentaient valorisés, et bénéficiaient d’une lecture de la situation qu’on n’obtient pas autrement.
Ce qu’ils avaient en commun, c’est qu’ils n’étaient pas dans le contrôle permanent de leur image, au quotidien comme dans les moments festifs ou dans les moments de doute. Ils n’avaient pas besoin de se protéger car ils étaient suffisamment stables intérieurement, pour être juste là, disponibles, lisibles, humains. Et c’est précisément cette qualité de présence qui entraînait les gens, bien plus que n’importe quelle posture soigneusement construite.
Un vrai leader n’est pas celui qui impressionne ou qui effraie. C’est celui qui sent ce qui se passe au cœur de l’organisation et des personnes qui la font, qui s’appuie sur ses équipes en confiance réelle et réciproque, et qui crée les conditions pour que les autres aillent plus loin qu’ils ne l’auraient fait seuls. Ce n’est pas une question de style. C’est une question d’ancrage intérieur et d’authenticité.
Tenir un cadre sans s'y enfermer
Être ancré et authentique ne signifie pas être sans exigence ni sans cadre. Les deux dirigeants que j’évoque avaient des standards élevés, des positions fermes, des décisions assumées. Mais ils les portaient sans avoir besoin de les ériger en barrières entre eux et leurs équipes. Le cadre était là pour que chacun sache où il allait, pas pour marquer une frontière entre celui qui dirige et ceux qui avancent avec lui.
C’est peut-être là que réside la vraie distinction : un leader ancré peut tenir une position exigeante tout en restant accessible, dire une vérité difficile sans abîmer la relation, traverser un moment d’incertitude sans avoir besoin de le masquer derrière une façade de contrôle. Il tient le cadre sans s’y enfermer. Et cette liberté-là, les équipes la sentent. Elle change la façon dont elles travaillent, dont elles prennent des initiatives, dont elles font confiance.
Le leadership ne s’endosse pas comme un costume le matin en arrivant au bureau. Il se construit de l’intérieur, dans la façon dont on se connaît soi-même, dont on gère ses propres zones d’inconfort, dont on reste ancré quand la pression monte. C’est ce travail intérieur qui se voit, sans qu’on ait besoin de le signaler. Ceux qui travaillent avec vous le perçoivent avant même que vous ne parliez.